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服务场景化升维 更好提升产业价值

正文 服务场景化升维 更好提升产业价值

传统意义上，大家认为威能是一家典型的制造企业。但对于威能来说，则将自己定位为最终生活方案，尤其是智能家居、舒适家居方案的提供者。而成为这样的方案提供者，服务是极为重要的一环。因此，在致力于为用户提供安心、省心、舒心、用心的服务品质上，威能坚持不懈。也正是基于对服务的战略定位，威能提出了为用户提供自主售后服务的概念。

值得骄傲的是，重视服务，始终把用户的舒适体验放在第一位，对外，让威能的售后服务获得用户的高度认可，对内，在威能内部成为盈利的团队。2018年威能集团的服务营收达到5亿欧元，折合人民币约40亿元。预计2020年里，威能中国的服务团队营收也将达到1.5亿元~1.6亿元人民币。

用户与体验——服务场景化升维的两大核心要素

2015年，于利利加入德国威能，在有着13年服务从业经历的于利利看来，在新消费时代的环境变革下，愈发深刻感受到用户对于服务消费及服务需求变得越来越多元，这对整体服务来带来诸多的挑战。

威能中国售后服务总监于利利

其中，场景化就是近年来在服务领域被提及得越来越多的一个定义。对于场景化，在营销端的例子不胜枚举。于利利个人认为最为经典的当属宜家，随意走进任何一家宜家的门店，在已经布置好的客厅、卧室、厨房的样板间里摆满了各类的商品，这种场景下，让用户所见即所得，也让宜家更好地触达消费者。但在服务端，当服务和场景化结合到一起，定义就不太一样了。

目前来看，对于服务的场景化，行业并没有一个非常清晰的定义。包括查阅百度词条，对于服务场景化的阐述也未能给出一个比较全面的解读。在于利利看来，服务场景化，至少体现出两大核心要素。

第一大核心是行业真正在向以用户为中心转变。对于一个从事服务业很多年的从业者来讲，如果有人问他们是从事什么行业的，他们会如数之家珍的列举出自己都能给用户提供哪些服务，但所说服务的主语永远是服务提供者。而在场景化中，在阐述自己所能提供的服务时，主语一定是最终用户。也就是说，对于服务从业者来讲，服务的场景化实质是服务主语的转变。

第二大核心就是服务业的核心与本质不变，服务场景化是新概念，但实质还是聚焦在怎么样给终端用户提供一个更好的服务体验。

从碎片化到体验过程链路——服务场景化的升维路径

对于怎么样做好服务，各品牌都会提出很多具体解决方案。比如，设立服务中心、电话呼叫中心，配备足够的技师，不断培训技师以提升他们的技能，能够在多快的时间内上门提供服务等。

为满足消费者对服务的更高期待，服务会不断向更深层次升级。在这个过程中，企业会分析一些碎片化的用户需求，并提出相应解决方案。比如，开通各种线上服务平台，让用户能够非常便捷地联系到企业，开通自助式的服务菜单，让用户自主选择服务需求等，这些都是企业服务管理中所考虑的问题。

但这些对服务的改进依然还是碎片化的解决方案，作为一个终端的终极服务提供者而言，除了考虑这些碎片化的需求以外，还要更深一步去思考，当用户有服务需求的时候，他们都经历了怎样的体验，对这些体验能不能连起来，去形成一整套相对应的解决方案，并不断去优化整体链路中的各个环节。于利利认为，从某种意义上讲，这就是服务的场景化。

以威能集团内部对服务场景化进行分析的一个练习案例演示为例，来看如何思考提升与强化服务场景化？

于利利介绍说，这是一个喝咖啡的案例：作为用户，当想喝咖啡的时候，本身就是有了需求，从这一刻开始到喝到咖啡，简单来说可分为三步：第一想要喝咖啡，第二得到咖啡，第三步喝咖啡。

接下来对这三步中的所有体验关键节点，或体验的过程进行总结，再将各个节点分为两类，一类定义为功能上的体验，一类是情感上的体验。比如，制作好的咖啡就是功能上的体验，它是通过一道工序来实现。而坐下来品味咖啡的味道则是情感上的体验。

基于这样的定义，于利利认为提升服务的场景化需要一加一减，即减少功能上的体验过程，增加情感上的体验的程度。

具体到这一需求的实现过程，当用户想喝咖啡的时候，会先查询地图，看看周边哪里有咖啡店。然后开车过去，停好车，进到咖啡店里面。发现需要排队等候点单，然后是开始点单，选择自己想要的咖啡，点好后付款拿号码单。然后是拿到咖啡，最后是喝咖啡。

基于这样的场景把用户的体验描述出来，再做细节性的头脑风暴，会得到这样的结论：哪些是来自于用户在功能上的痛点，哪些是情感上的痛点。比如，停车是一个痛点，排队也是一个功能上的痛点。喝咖啡的时候如果感觉咖啡的味道不好，则会带来情感上的痛点。 经过对各种痛点分析以后，就能找到在喝咖啡场景下如何提升用户的体验和感受。

比如尝试降低排队的痛点，把点单和做咖啡的过程规避掉，或者至少去提高它的效率，降低用户等候的时间等。实质上，很多门店都可以做到自助点单，跳过排队和点单的过程，甚至包含了付费都可自助完成。

再向前一步去延伸到外卖行业的发展，从想要咖啡到喝到咖啡，中间就一步，打开手机APP，点自己想喝的咖啡，只等候很短的时间，咖啡就可以送到手中。

这些改变所体现的就是，如何去降低当用户产生需求与得到他所希望得到的服务中间的过程，或者功能性的体验，把那些不好的体验点减少，就能够提升用户的体验感受，这就是减法。

在做加法方面，这是服务业者非常擅长的。还是以喝咖啡的案例，大家很自然的想到，要提升咖啡豆的品质，买好的咖啡机，培养服务店员的态度，创造一个好的环境来提高用户喝咖啡时候的感受。但是，往往在重视加法的同时，忽略了减法。

因此，考虑用户从他想要到满足他的需求会经历哪些环节，这就是一个场景，基于这样的场景化提升体验是值得行业思考的，这也是COPC（全球范围内为企业提供复杂顾客历程管理支持的机构）所提出的费力指数的定义，当用户从需要服务到得到他想要的这个服务，需要多费力，费力指数越低，顾客的感受越好，服务相对来说也是越棒的。

两大层面构建服务场景化升维，有效提高产业价值

服务场景化，实质是为以用户为中心的转变，核心是提升服务体验，减少获得服务的难度，增加享受增加服务的感受。

于利利说，为什么行业越来越重视服务场景化，是因为大家都坚信，服务场景化能够提高产业价值。

首先，从售后服务的维度看，通过降低顾客的费力指数，提升顾客享受服务的感受，使企业保持与用户之间的良好沟通，用户将威能的产品或品牌推荐给他的亲朋好友，当他们需要重新购买产品时，仍然会考虑威能品牌，即形成口碑效应，促进企业服务体系的内循环，同时提升产业的价值，带动企业的外循环发展。

其次，如果从更宽的角度来看，服务场景化实质是对服务的重新定义，使服务转变为一个方案的提供者，这就如同德国威能所致力发展的方向。此时，再谈服务场景化就将达到另一个高度，不仅仅只是用户对售后服务需求时的体验，而是能够一路向上，从产品设计端开始到最终的售后服务，能否给用户提供一个终极的解决方案，创建优化服务场景，来满足他最根本的需求。

如果能够实现，这将使服务真正意义上从主动层面，从更宏观的层面，从企业的层面实现场景化。而这样的服务场景化，在提升产业价值中将具有不可估量的未来。

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