战略对应模型SAM让CIO不再孤掌难鸣行星齿轮

战略对应模型(SAM)让CIO不再孤掌难鸣

战略对应模型(SAM)让CIO不再孤掌难鸣 2011年12月04日 来源： IT战略是近年来国内外IT/IS领域中的一个热门话题，许多企业也加大了IT/IS项目的投资力度，然而大量的实践证明很多项目并未达到企业预期的效果和效益，其中最主要的原因之一就是企业的战略目标和IT战略之间缺乏有效的整合和匹配。而最要由Bates于1992年提出的“战略匹配”思想为解决这一难题找到了一把“金钥匙”，也使CIO和其他CXO们重新回到会议圆桌旁，而这一次他们对企业的战略探讨终于有了新的默契。一、别只拿IT战略当“银弹”对于大量企业信息化项目失败，以及信息技术投资沉淀于企业，国外有学者称之为“银弹思考”或“魔弹”,把企业经营管理的难题比喻为民间传说中最为恐怖的人狼，的确十分形象，然而仅凭IT/IS项目就希望找到消灭它们的银弹，更多时候只能是CIO们的一厢情愿。他们的错误在于过分相信投入技术就会魔幻般地产生利益，似乎企业通过购买顾客化的商务方案、应用软件和其他能用的信息技术解决方案之后,利益就是随之而来的事情。换句话说他们孤立地考虑企业的经营战略和IT战略，信息技术与商业价值，而忽略两者间的对应。1997年M. 里恩·里斯库(M.Lynne Markus) 和罗伯特·本杰明(Robert I.Benjamin)在“斯隆管理评论”上认为,魔弹理论隐藏在大多数信息技术的主要特征之中,最终导致了在运用新技术过程中难以令人接受的高失败率。还有学者把这种错误的理解细化为四方面表现：1、缺乏与企业战略及业务的结合。有些CIO在制定IT战略时，缺乏从实现企业战略和商业利益高度的考虑,也未充分考虑IT/IS对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响,而往往扮演了“技术狂热者”的角色。另外这种情况多见于IT/IS在企业中应用的初期。2、对IT战略如何从企业利益中体现缺乏分析。有些CIO尽管意识到IT战略与企业战略结合的重要性,但对IT战略在企业利益中的体现途径不了解,因而无法判断IT战略的正确性和可操作性,IT战略及其实施蜕化为IT/IS黑箱，同时也使IT投资的风险系数加大。3、缺乏对企业内外部环境变化的认识。有些CIO不能根据环境和企业战略的变化对IT战略进行动态调整。这种对外界变化的反应迟钝，对企业来讲如同一种慢性自杀可怕。4、没有根据企业需求对IT/IS进行连续改进。利用传统的生命周期法或购买可用的商业软件，都只能对企业需求满足一时却难以满足一世，无论是重头再来还是二次开发，根据企业需求仍需要IT/IS的持续改进。综合以上四点，关键在于成功的IT战略是运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划,使企业获得或维持竞争优势,或削弱竞争对手的竞争优势，即需要企业战略与IT战略的对应。记住，千万别只拿IT战略当作“银弹”。二、SAM：让CIO学会两条腿走路既然明确了战略对应的重要性，那么何谓“对应”呢？国外学者对此进行了大量研究，其中以Henderson与Venkatraman提出的企业战略对应模型(Strategy Alignment Model，SAM)最具代表性。首先，在总结前人的研究基础上，Henderson指出战略对应基本包括“内容”和“过程”两个方面。前者指IT战略规划与企业战略规划中需要达到对应的要素,如组织结构、IS结构、IT基础设施、企业战略类型、管理模式、IT人员等；后者则是战略对应的实现途径,即企业战略规划与IT战略的集成方式。例如战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等。然后，Henderson认为各种战略对应的模型、方法事实上都是以权变思想为基础的竞争模型，即内容和结构必须在某种程度上相互适应，这样才是企业获得良好绩效的大前提。在此基础上，他们提出的SAM模型得到学者们的广泛认可。那么，让我们看看SAM是如何指导CIO，学会用企业战略和IT战略“两条腿”走路。1、SAM的四大域及相互关系SAM模型(如图1)包含四个域:企业战略规划、IS/IT战略规划、组织流程构架和IS/IT基础设施。企业战略是指一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题,包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。IS/IT战略是指企业在IT市场中的定位选择,包括企业对IT技术的范围、系统能力和管理机制方面的选择。组织流程构架是指企业的内部资源,它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持,体现资源整合战略观,包括管理基础设施、业务流程、管理技能三个方面。IS/IT基础设施包括信息系统构架是根据业务运作和IT战略来确定企业目前和未来的信息系统的应用需求,包括软硬件设施、通讯系统的构架和技术基础设施的数据构架三个方面。

图1 战略对应模型(SAM)

由此可知，传统的思维方式可能恰好割裂图1中左右两半部分间的联系，CEO和CIO之间似乎有着某种默契，在两者间划下一道看不见的界线而各司其责。对比之下，所谓战略对应，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格内，更重要的是考虑它与其他三者间的相互关系和影响。2、利用SAM实现战略对应的方法和步骤实现战略对应的过程有四个阶段：(1)评价当前IT与竞争战略之间的对应程度；(2)识别IT对企业战略的潜在影响；(3)提出已实现对应的IT战略的替代途径；(4)重新制定IT战略。在此基础上大致分为4个步骤：识别竞争环境。即识别企业所处的内外环境,发现问题； 判断,选择理论模型。即根据相关理论寻求解决问题的途径和理论模型。例如应用上述传统IT/IS战略规划方法及其它相关理论、模型； 提出解决问题的方法途径,制定战略目标的实现方案； 根据所用理论模型对提出的方案进行定量测评,选择方案。因此,CIO可以把战略对应视为一项决策问题，即在对竞争环境正确认识(主观判断)的基础上,合理选择和应用相关竞争理论模型(推理),从而制定出实现企业战略目标的IT战略。三、战略对应的成熟度评价从上面的介绍可知，战略对应的过程是一个闭环过程，从对目前对应程度的评价到调整后形成新的对应，这也是与企业外部环境变化的动态性相吻合的。然而，如何评价战略对应的程度，即成熟度呢？IT与经营匹配的成熟度可以从五个方面进行评估，分别是：1、沟通、学习的文化氛围指IT和业务管理者对相互业务的理解，相互学习，相互信任和共享知识的企业文化氛围等，是建立伙伴关系，实现战略融合的基础。2、IT价值、绩效的评估机制很多IT管理者缺乏向企业领导层和业务管理者展现IT应用价值的意识和方法，没有建立相应的价值衡量，绩效管理体系。试想，如果企业的管理层看不到投资回报，看到的只是低劣的应用效果，如何有信心投入更多的资源，开发更多的IT应用。因此，建立价值、绩效衡量基准，系统的评估机制极其重要。3、IT与经营的伙伴关系IT管理者要懂得如何“诱导”业务领导人或经理参与IT项目，因为只有他们才清楚自己需要什么，才能确认IT带来的价值。一方面要鼓励业务负责人学会用IT的眼光来思考问题，让他们决定IT项目的优先权，成为IT项目的参与者；另一方面，应尽可能使包括CIO的IT管理者学会用业务术语同业务部门沟通，在理解业务需求的基础上，帮助业务管理者采用信息技术创造商业机会。4、IT体系架构的成熟度IT体系架构可以理解为技术运用的选择，优先级，相关制度等，整合软件，硬件，网络，应用和数据管理于一体。成熟度是指:IT应用基础架构的适用性(多种应用)，灵活性，可扩展性，有效地选择和运用技术的能力，由客户需求转化为解决方案的程序，技术、服务标准的实施等等。5、管理者的成熟度指人力资源因素，不仅仅包括如个人教育，能力评估，职业生涯发展等传统的内容，而且有更多的企业文化内涵。如企业管理者适应变化的商业环境，个人的创新意识和能力，企业和员工共享知识和经验等方面。结束语对许多技术出身的CIO来讲，领悟战略对应的思想和方法后再来思考IT战略时，一定会有“一览众山小”之感，而对其他CXO们，这种思想同样赋予他们统一的信念和分析问题的思路。当然，最大的收益者可能还是CIO，因为许多企业备受冷落的他们将不再孤掌难鸣。(end)

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