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将设计变为事业核心要素

将设计变为事业核心要素 2011： 在设计这个讲究自由和灵感的领域，引入严格的管理程序，有时会事半功倍在今天，仅仅是技术革新是不够的，成功的企业会借一系列的设计规则和用户调查，将技术转化为异乎寻常的用户体验。那些最为成功的跨国公司也在孜孜不倦地通过对设计的理解和实践来进行品牌领导和创新。如苹果，三星，摩托罗拉等公司业已证明设计的魔力，而联想成为中国领先的电脑公司，部分程度上归功于为中国市场度身定制合适的产品。 但是设计并不只是高科技公司的专利。惠尔浦公司就曾通过用户调查，然后在此基础上进行设计，在一。 戈登·布鲁斯，此项目中的两位领导人之一、产品设计部门的领导人认为最大的挑战是改变因循守旧的习惯，并且让设计师向管理层和其他人员清楚地表达他们的创意，甚至是为他们的创意辩护。此项目每一轮招收25位设计师，一半为产品设计，另一半为多媒体设计。这些设计师在学院会呆上一整年，一周工作6天。随后，40%班上最优秀的学生将会被送往国外，参加为期4个月的学院课程，或者去设计办公室实习。这个长达4年的项目在1998年宣告结束。 再来看看惠尔浦的例子。1995年，查理?琼斯前往美国密西根接受惠尔浦的设计总监职位的面试，当时面试人的其中之一是CEO大卫·惠特曼。惠特曼已经注意到一项调查显示: 大部分日常用具的购买者在进入零售商店的时候，头脑中没有特别的品牌概念，洗衣机、烘干机、厨房用具只是简单商品罢了。惠尔浦有一个非常强大的制造文化，并且生产高质量的产品，但这是不够的。大卫?惠特曼认为设计是改变公司开发产品的关键。 琼斯受雇领导一个叫做“高级产品概念”的新项目组，致力于创新研究并应用于市场。这个团队的出现预示着全新专注于所有产品创新的新设计机构的诞生。由查理?琼斯领导,第一次，所有应用专家全部集中到这个机构下,现称为“全球用户设计”。 1999年， 惠尔浦一个由应用人类学家、工业设计师、工程师、市场销售人员组成的小组走进全世界各地的用户家里，观察他们如何洗衣服。他们同时在惠尔浦的生活实验室里，观察并且录下用户如何相互交流，并且使用惠尔浦的产品。第一年内，惠尔浦新产品从0%的市场份额飙升至40%。 惠尔浦北美执行副总裁大卫?斯夫特说：“相比三年前，我们已经有的创新产品已经翻倍，与此同时，开发过程被缩短了一半。也就是说，一半的时间产生了两倍的产品。”他还认为其秘密就是设计框架和视觉品牌语言。 另外，宝洁也是领先设计的榜样之一。其CEO雷富礼说：“设计同其他构成产品的要素一样重要，它是创新和树立品牌价值的关键。我们拥有一个创新的流程，确保设计和前端紧紧相扣。”对他来说，科技和“化学反应”已经不够。为了让用户体验改善，设计在建立体验和情感的过程中起了主要作用。 克罗蒂亚是设计创新和战略部门的副总裁，直接向雷富礼负责。她从那里得到的任务是“将设计融入宝洁的DNA”。她不断地和中高管理层沟通设计的角色定位，空降外部人员，建立演示项目支持她的观点。克罗蒂亚向所有部门的负责人和所有高级技术官都发了一封信：告诉我你最棘手的难题。她从这些回复中筛选，选出一些设计能派上用场的项目。其中一封是来自家庭护理(Home Care)关于“重新建立浴室清洁”。她带着这个巨大的挑战来到了IDEO(世界上最大的设计咨询公司)。IDEO做了各类别用户的广泛调查，数月后终于开发了一款非常成功的产品。这个项目也给予克罗蒂亚向许多管理者展示设计成功故事的机会。 总而言之，在设计创新中，虽然没有唯一行之有效的秘诀,但却有这些共同的规律:以用户为中心、公司中高层的理解并支持、多领域的通力合作。设计和用户永远无法完全消除隔阂，所以需要坚持不懈的学习和持之以恒的付出。Peter G Lawrence(美国企业设计基金会董事长)(end)

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